تخطى الى المحتوى
10 قراءة دقيقة

الفرق الذي يحدث فرقا

تجربتنا مع تطوير الكفاءة بين الثقافات

ظهر هذا المقال في الأصل في ربيع عام 2018 إعطاء المنتدى. يتم تكييفها ونشرها هنا بإذن من مجلس ولاية مينيسوتا على المؤسسات.

أثناء مناقشة اتجاهات التباينات العرقية في التعليم والتوظيف في مينيسوتا ، سأل أعضاء مجلس الإدارة والموظفون على حد سواء في مؤسسة ماكنايت ما الذي يمكنهم فعله لإغلاق مثل هذه التباينات المزعجة. في حين أن مؤسسة الأسرة الخاصة لديها إرث طويل من الدعوة وإثبات المساواة في منحها وشراكات المجتمع ، أدرك مجلس الإدارة أنه ما زال هناك الكثير مما يجب عمله لفهم الفروق المعقدة للتنوع والإنصاف والإدماج. بمعنى آخر ، لم يعرفوا ما زالوا بحاجة إلى معرفته.

أدركت كيت وولفورد ، رئيس مؤسسة ماكنايت ، أهمية طلب المجلس. "بالنظر إلى التغيرات الديموغرافية الدراماتيكية في مجتمعاتنا ، والبيانات العميقة والمستمرة حول العنصرية الهيكلية ، وردود الفعل من شركاء المجتمع ، رأينا كيف يمكن لهذا البحث أن يعزز من تأثير منحنا" ، كما تقول.

عمل ولفورد عن كثب مع برناديت كريستيانسن ، نائب رئيس العمليات ، للنظر في الخطوات التالية. بحث كريستيانسن في كيفية قيام مؤسسات أخرى بدمج التنوع والإنصاف والإدماج في عملها بطرق ذات معنى. اختارت McKnight مقاربة تنموية وركزت على الكفاءة بين الثقافات كمنصة لبناء عليها التنوع ، والإنصاف ، وإطار الشمول.

قررت McKnight الاستعانة بمساعدة MCF ، والتي بدأت لتوها في تقديم خدمات استشارية لأعضائها. شاركت McKnight MCF في إنشاء وتقديم مجموعة من الفرص الجماعية والفردية لفهم وتطوير الكفاءة بين الثقافات. الموظفين MCF يقترن واحد الأمة للاستشارات، مجموعة استشارية محلية متخصصة في تطوير الثقافات لقيادة العمل مع مجلس McKnight والموظفين. ألفونسو وينكر من MCF (الآن في فعاليات الفريقساهم كل من نهر عبد الواحد من شركة واحدة للأمة للاستشارات في بدء رحلة تستمر مدى الحياة لمجلس الإدارة والعاملين في McKnight.

في الجلسة الأولى ، قدم الميسرون المجموعة إلى قائمة جرد التنمية بين الثقافات (IDI) ، وهي أداة لفهم الكفاءة الثقافية وأداة تستخدم لقياس قدرة الناس على التعرف على الاختلافات الثقافية والتنقل فيها بمستويات أكبر من التعقيد. يركز هذا النهج التنموي جزئيًا على تطوير فهم الفرق بين ما يسمى الثقافة الموضوعية والذاتية.

يقول وينكر: "الثقافة الموضوعية هي الفن واللغة والغذاء". "تتألف الثقافة الذاتية من جميع الطرق غير المرئية التي نتحرك بها ، مثل ما إذا كنت تجري اتصالًا بصريًا مع شخص ما عندما تتحدث إليه أم لا." الثقافة الذاتية هي المكان الذي تعيش فيه المعاني الكامنة وراء تلامس العين.

من السهل اكتشاف الاختلافات في الثقافة الموضوعية. الثقافة الذاتية يصعب رؤيتها. هذا هو المكان الذي يأتي فيه IDI. أخذ مجلس إدارة McKnight والموظفون الأداة المكونة من 50 سؤالًا عبر الإنترنت. تلقى كل مجلس وموظف تقييمهم الفردي ، كما تم إنشاء ملف تعريف للمجموعة يعكس المنظمة ككل بمجرد الانتهاء من جميع التقييمات.

مواجهة الحقيقة الصعبة

عكست صورة McKnight اتجاه التقليل ، ووفقًا لمدربي IDI ، يستخدم 67٪ من الأشخاص الذين يأخذون IDI عقلية التصغير - والتي تتميز بفهم الاختلاف الثقافي بينما تعتمد في الوقت ذاته بشكل مفرط على القواسم المشتركة المفترضة بين المجموعات. قد يرى الأشخاص الذين لديهم ملف التعريف هذا اختلافًا في الملخص أو على السطح ، لكنهم قد يستبعدون (يقللون) مدى تأثير الاختلافات الثقافية بشكل كبير في السلوكيات والسياسات والممارسات.

"التقليل يعني أنني أستمع إلى الفرق" ، يضيف وينكر. "لكنني أسمع التشابه. أميل بيد واحدة وأقول ، "تعال وكن مختلفًا". لكن من ناحية أخرى ، أعطي الذراع القاسية. نقول من الناحية التنظيمية أننا نريد وجهات نظر مختلفة ، ولكن بعد ذلك عندما نأتي بأشخاص من خلفيات متنوعة ، فإننا على متنها للتشابه ".

تعلم أن ملفهم التنظيمي كان في الحد الأدنى كان دعوة للعمل لكثير من موظفي McKnight. "هذه مجموعة من الأشخاص ذوي الأداء العالي. وقال كريستيانسن: "لمعرفة أن مجموعتنا الشخصية كانت في حدها الأدنى - تمامًا مثل 67٪ من الناس - أظهرت أنه في مجال الكفاءة بين الثقافات ، كان لدينا مجال كبير للتحسين". "كانت هناك رغبة فورية في التزام مني بأن تعيد المجموعة تقييم التقييم خلال 18 شهرًا. أراد الناس أن يروا النمو والتنمية ".

يرأس Nehrwr عبدالواحد طاقم عمل McKnight Foundation في جلسة حول استراتيجيات سد الثقافات.

تصف IDI القدرات الحالية مع الإشارة أيضًا إلى نوع التعلم المطلوب لبناء قدرة أكبر. قضى موظفو McKnight 18 شهرًا في العمل على تطوير تلك الكفاءات ، وقاد ميسروهم المؤسسة من خلال سلسلة من سبع حلقات عمل مكثفة لجميع الموظفين. بالإضافة إلى ذلك ، أتاح McKnight التدريب للأفراد والفرق.

يوضح عبدالواحد أن التحدي المتمثل في التقليل إلى الحد الأدنى هو أن أحد مكوناته الرئيسية هو قوة ومصدر للتداخل. يقول: "نحتاج إلى القواسم المشتركة لنعترف بإنسانية بعضنا البعض". "إن الاعتراف بأوجه التشابه بين الثقافات والتوقعات المشتركة يعد نقطة قوة. لكن التقليل يؤدي إلى الإفراط في الاعتماد على القواسم المشتركة. التقليل يريد بيئة من الراحة. التقليل إلى أدنى حد من الصراع. هناك عجز عن إجراء مناقشات صادقة وحقيقية ".

بمجرد أن تتفهم المجموعة نقاط القوة والضعف النسبية للتوجهات في استمرارية التنمية بين الثقافات (IDC ، النظرية التي تستند إليها المؤسسة الدولية للتنمية) ، فقد حان الوقت لاستكشاف الافتراضات الخفية للمنظمة بشكل أكثر اكتمالاً. من خلال التدريبات التي دفعت المجموعة إلى التفكير في الجوانب غير المرئية للثقافة ، بدأت McKnight في رؤية القواعد الخفية للثقافة السائدة في بلدنا وفي مكاتبها. بدأت McKnight في رؤية كيف أن سياسات الموارد البشرية المختلفة قد تميّز عن غير قصد بعض الأساليب والأساليب مع تهميش الآخرين. جعل هذا المنظمة أكثر وعياً بمعاييرها وساعد الناس على رؤية أن قول "هذه هي الطريقة التي نفعل بها الأشياء هنا" كان صوت التقليل من الاختلافات.

"أنا التواصل المباشر" ، يقول كريستيانسن. "لقد خدمتني بشكل جيد للغاية في حياتي المهنية. لكن الآن أستطيع أن أرى أن أسلوب الاتصال الخاص بي هو تفضيل شخصي وثقافي. "يدرك كريستيانسن أن الكفاءة الثقافية تعني أن تكون أكثر انفتاحًا على أساليب التواصل الأخرى ، والعمل بنشاط من أجل أن تكون أكثر قبولًا واستيعابًا.

تطبيق التغيير للنتائج الحقيقية

كارين سكورتينو جونسون تناقش نقاط التوتر الناشئة خلال ورشة عمل للـ IDI.

قريباً ، كانت McKnight على استعداد للبدء في وضع ما تعلموه موضع التنفيذ. كانت الخطوة التالية هي تشكيل ما يسمى بفرق التعلم العملية ، وهي مجموعات صغيرة مهمتها إحداث التغيير التنظيمي باستخدام عقلية الكفاءة بين الثقافات الجديدة. شارك ما يقرب من نصف جميع موظفي المؤسسة في فريق عمل التعلم. بعد أن حدد الموظفون المجالات الرئيسية التي أوصوا فيها بمشاهدة التغييرات في السياسات والإجراءات ، استقر McKnight على ثلاثة مجالات تركيز لفرق التعلم العملية: التعلم الأعمق ، وتقديم المنح ، وسياسات إجازات الموظفين بشأن الفجيعة والعطل. تم تكليف كل فريق بجمع الملاحظات من زملائهم ، ووضع خطة وتقديم توصيات محددة.

يقول كريستيانسن: "كانت أبسط الموارد البشرية". "كان أحد النتائج هو قرار التغيير من 11 يومًا مخصصًا إلى 12 يومًا غير مخصص ، يختارها الناس لأنفسهم ثم يلاحظونها." حتى التغيير البسيط الذي يبدو كهذا لم يكن بهذه البساطة. "التبديل له تداعيات للمرافق ، للاستقبال ، للعمليات ، والأشخاص العاملين في الموارد البشرية" ، كما تقول. في النهاية ، كانت المجموعة قادرة على تنفيذ التغيير.

في صيف عام 2017 ، عقدت المجموعة ملاذاً لجميع الموظفين يمثل ذروة كل هذه الأشهر من التعلم واختبار الأفكار الجديدة. وكشف الميسرون نتائج إعادة تقييم حديثة قام بها الموظفون. تساءل الجميع عما إذا كان الوقت والمال والجهد الذي استثمره موظفو McKnight على مدار 18 شهرًا أدى إلى زيادة الفعالية في التنمية بين الثقافات. يقول مدربون IDI إن التحول من التقليل إلى القبول ، وهو التوجه التالي على الاستمرارية التنموية ، هو أحد الأصعب ؛ معظم المنظمات لا تحول على الفور. عندما تم الكشف عن أن التطور الثقافي بين McKnight قد تحول بالفعل إلى القبول ، اقتحمت الغرفة التصفيق وكان هناك "Whoop!" جماعي في أخبار التحول التنموي.

يناقش Nate Wade الهيكل والمساءلة أثناء تراجع موظفي IDI.

في تراجع الموظفين ، أوضح ولفورد أن التزام المؤسسة بالتنوع والإنصاف والشمول لم ينته بعد تدريبات موظفي المعهد. "إننا نعتبر أنه من المهم جدًا أن يكون موظفونا مجهزين بشكل أفضل للمشاركة في الاختلافات ، وكانت مبادرة التنمية الدولية أداة واحدة لمساعدتنا على زيادة القدرات التنظيمية والفعالية" ، كما تقول. "الخطوة التالية هي مواصلة هذا التطور مع زيادة تركيزنا على تعزيز التنوع والإنصاف والشمول من خلال سياساتنا وممارساتنا وسلوكياتنا. لقد حددنا بعض الخطوات التالية بما في ذلك التعلم الأعمق حول التحيز الضمني والعنصرية الهيكلية لإبلاغ استراتيجيتنا ونهجنا. باستخدام ما تعلمناه من خلال هذه المرحلة الأولية من العمل ، سننظر في كيفية تعاملنا مع دورنا الخارجي كممول وصاحب عمل وكيان اقتصادي ومستثمر مؤسسي وراعي وقائد فكري. "

تغييرات على مستوى المؤسسة نحو الأفضل

طبقت McKnight عددًا من التغييرات كنتيجة مباشرة لعمل IDI. يخصص مسؤول برنامج في الفريق الدولي الآن 40 بالمائة من وقته لدعم عمل DEI. تشكلت لجنة استشارية تابعة لـ DEI - تتألف من وولفورد وكريستيانسن وكارا كارلايل ، نائبة رئيس البرامج ، إلى جانب القيادات الثلاثة لفرق التعلم الأصلية - لتوجيه العمل المتعلق بالموظفين حول DEI. في يناير من هذا العام ، أصدرت McKnight أ بيان علني الالتزام بالتنوع والإنصاف والشمول. قام فريق التعلم بالحركة في Grantmaking Action بتطوير خطة لجمع البيانات الديموغرافية المرجعية لمجلس الإدارة وموظفي الجهات المانحة الذين يتقدمون بطلب للحصول على تمويل McKnight.

طلب ولفورد من الجميع - بغض النظر عن المنصب أو الإدارة - تخصيص 5 في المائة من وقتهم للتركيز عمداً على التنوع والإنصاف والشمول. هذا يمكن أن يعني أي شيء من التدريب الفردي المستمر إلى التعلم من الممنوحين الذين هم قادة في العمل الإنصاف. أو يمكن أن يعني ذلك السعي بنشاط إلى تحقيق نتائج مختلفة لتقديم المنح ، مثل العمل المستمر لفريق Art كجزء من جمعية Racial Equity Funders Collaborative أو فريق استكشاف نهر Mississippi River لشركاء مجتمع متنوعين.

وليست فرق البرنامج فقط هي التي تضع إستراتيجيات حول كيفية دمج DEI في عملهم. كما سعت فرق التمويل والاتصالات والعمليات إلى إيجاد طرق لدمج DEI في ممارساتها. قام فريق الاستقبال والمرافق بفكر طرق لجعل قاعة اجتماعات McKnight أكثر ترحيباً وشمولية. فحص فريق الاتصالات كيفية استخدام صور ولغة أكثر شمولاً واتخذ خطوات لجعل موقع الويب الخاص به أكثر سهولة للمستخدمين ذوي القدرات المختلفة. في اجتماع أحد المديرين ، سأل مدير تقنية المعلومات ، "هل لدينا أي إرشادات حول كيفية التحدث إلى شركاء الأعمال حول التنوع؟ لأنني أرغب في التحدث إلى منظمة شريكة ليس لها تنوع في موظفيها ".

يقول ولفورد: "نحن ندرك أن هذه رحلة ، ولن نحققها دائمًا بشكل صحيح". "لقد أجرينا محادثات غير مريحة ولحظات من الرعب. سنكون دائمًا غير صبورين لرؤية النتائج بشكل أسرع. ومع ذلك ، يشجعنا الالتزام المشترك بين أعضاء مجلس الإدارة والموظفين على حد سواء بتجسيد القيم والرؤية التي نسعى إليها مع مجتمعنا ومن أجله ".


لمزيد من المعلومات حول خدمات MCF في هذا المجال ، اتصل كميل سيبريانمدير استراتيجية البرنامج والتنوع والإنصاف والشمول في إم سي إف في 612-335-3556.

دينيس كاس كاتبة ظهرت أعمالها في مجلة نيويورك تايمز ومذر جونز والمجلة الإلكترونية سليت. 

موضوع: التنوع والإنصاف

أبريل 2018

العربية
English ˜اَف صَومالي Deutsch Français 简体中文 ພາສາລາວ Tiếng Việt हिन्दी 한국어 ភាសាខ្មែរ Tagalog Español de Perú Español de México Hmoob አማርኛ العربية