Zum Inhalt springen
10 min lesen

Der Unterschied, der einen Unterschied macht

Unsere Erfahrung mit der Entwicklung interkultureller Kompetenz

Dieser Artikel erschien ursprünglich in der Frühjahrsausgabe 2018 von Forum geben. Es wird hier mit Genehmigung des Minnesota Council on Foundations angepasst und veröffentlicht.

Bei der Erörterung von Trends in Bezug auf Rassendisparitäten bei Bildung und Beschäftigung in Minnesota fragten Vorstand und Mitarbeiter der McKnight Foundation, was sie noch tun könnten, um diese lästigen Disparitäten zu beseitigen. Während die private Familienstiftung seit langem für Gerechtigkeit in ihren Zuschuss- und Gemeinschaftspartnerschaften eintrat und diese unter Beweis stellte, erkannte der Vorstand, dass es noch viel mehr zu tun gab, um die komplexen Nuancen von Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion vollständig zu verstehen. Mit anderen Worten, sie wussten nicht, was sie noch wissen mussten.

Kate Wolford, Präsidentin der McKnight Foundation, verstand die Bedeutung der Anfrage des Vorstands. "Angesichts des dramatischen demografischen Wandels in unseren Gemeinden, der tiefen und beständigen Daten zu strukturellem Rassismus und des Feedbacks von Gemeindepartnern haben wir gesehen, wie diese Suche die Wirkung unserer Finanzhilfen verbessern kann", sagt sie.

Wolford arbeitete eng mit Bernadette Christiansen, Vice President of Operations, zusammen, um über die nächsten Schritte nachzudenken. Christiansen untersuchte, wie andere Stiftungen Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion auf sinnvolle Weise in ihre Arbeit einfließen ließen. McKnight entschied sich für einen Entwicklungsansatz und konzentrierte sich auf interkulturelle Kompetenz als Plattform, auf der die Rahmenbedingungen für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion aufgebaut werden können.

McKnight beschloss, die Hilfe von MCF in Anspruch zu nehmen, die gerade damit begonnen hatte, ihren Mitgliedern Beratungsdienste anzubieten. McKnight beauftragte MCF, eine Reihe von Gruppen- und individuellen Möglichkeiten zu schaffen und bereitzustellen, um interkulturelle Kompetenz zu verstehen und zu entwickeln. MCF-Mitarbeiter haben sich mit zusammengetan One Ummah Consulting, eine lokale Beratungsgruppe, die sich auf interkulturelle Entwicklung spezialisiert hat, um die Arbeit mit McKnight-Vorstand und Mitarbeitern zu leiten. Alfonso Wenker von MCF (jetzt bei Teamdynamik) und Nehwr Abdul-Wahid von One Ummah Consulting ermöglichten dem Vorstand und den Mitarbeitern von McKnight den Start einer lebenslangen Reise.

In der ersten Sitzung stellten die Moderatoren der Gruppe das Intercultural Development Inventory (IDI) vor, ein Instrument zum Verständnis kultureller Kompetenz und ein Instrument zur Messung der Fähigkeit der Menschen, kulturelle Unterschiede mit größerer Komplexität zu erkennen und zu steuern. Dieser Entwicklungsansatz konzentriert sich zum Teil darauf, ein Verständnis für den Unterschied zwischen objektiver und subjektiver Kultur zu entwickeln.

"Objektive Kultur ist Kunst, Sprache, Essen", sagt Wenker. „Subjektive Kultur besteht aus all den unsichtbaren Arten, in denen wir so sind, wie wir sind, wie wenn Sie mit jemandem in Augenkontakt treten oder nicht.“ In der subjektiven Kultur leben die Bedeutungen hinter Augenkontakt.

Unterschiede in der Zielkultur sind leicht zu erkennen. Subjektive Kultur ist schwerer zu sehen. Hier kommt der IDI ins Spiel. McKnight-Vorstand und Mitarbeiter haben das 50-Fragen-Instrument online gestellt. Jeder Vorstand und jeder Mitarbeiter erhielt seine individuelle Bewertung. Nach Abschluss aller Bewertungen wurde ein Gruppenprofil erstellt, das die gesamte Organisation widerspiegelt.

Der schwierigen Wahrheit ins Auge sehen

Das Profil von McKnight spiegelte eine Minimierungsorientierung wider. Laut IDI-Trainern verwenden 67% der Personen, die die IDI einnehmen, eine Minimierungs-Denkweise, die durch ein Verständnis der kulturellen Unterschiede gekennzeichnet ist und sich gleichzeitig zu stark auf die angenommenen Gemeinsamkeiten zwischen Gruppen stützt. Menschen mit diesem Profil sehen möglicherweise Unterschiede in der Zusammenfassung oder an der Oberfläche, können jedoch abschätzen (minimieren), wie stark kulturelle Unterschiede Verhalten, Richtlinien und Praktiken beeinflussen.

„Minimierung bedeutet, dass ich auf Unterschiede höre“, fügt Wenker hinzu. „Aber ich höre Gleichheit. Ich winke mit einer Hand und sage: Komm, sei anders. Aber mit der anderen Hand gebe ich den steifen Arm. Organisatorisch sagen wir, wir wollen unterschiedliche Perspektiven, aber wenn wir dann Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund einbeziehen, nehmen wir sie zur Vereinheitlichung mit ein. “

Zu erfahren, dass sich ihr Organisationsprofil auf ein Minimum reduziert, war für viele McKnight-Mitarbeiter ein Aufruf zum Handeln. „Dies ist eine Gruppe von Menschen, die Höchstleistungen erbringen. Als wir erfuhren, dass unser Gruppenprofil - genau wie 67% der Menschen - minimiert war, zeigten wir, dass wir im Bereich der interkulturellen Kompetenz viel Raum für Verbesserungen hatten “, sagte Christiansen. „Ich hatte sofort den Wunsch, mich dazu zu verpflichten, dass die Gruppe die Bewertung in 18 Monaten erneut durchführt. Die Menschen wollten Wachstum und Entwicklung sehen. “

Nehrwr Abdul-Wahid führt die Mitarbeiter der McKnight Foundation zu einer Sitzung über interkulturelle Brückenstrategien.

Der IDI beschreibt die aktuelle Kapazität und gibt gleichzeitig an, welche Art von Lernen erforderlich ist, um eine größere Kapazität aufzubauen. Die Mitarbeiter von McKnight arbeiteten 18 Monate lang, um diese Kompetenzen zu entwickeln, und ihre Moderatoren führten die Organisation durch eine Reihe von sieben intensiven Workshops mit ausschließlich Mitarbeitern. Darüber hinaus stellte McKnight Coaching für Einzelpersonen und Teams zur Verfügung.

Abdul-Wahid erklärt, dass die Herausforderung bei der Minimierung darin besteht, dass eine der Schlüsselkomponenten sowohl eine Stärke als auch eine Störquelle ist. "Wir brauchen Gemeinsamkeiten, um die Menschlichkeit des anderen zu erkennen", sagt er. „Gemeinsamkeiten zwischen den Kulturen zu erkennen und gemeinsame Erwartungen zu haben, ist eine Stärke. Die Minimierung führt jedoch zu einer übermäßigen Abhängigkeit von Gemeinsamkeiten. Die Minimierung erfordert eine komfortable Umgebung. Minimierung ist konfliktavers. Es besteht die Unfähigkeit, ehrliche und authentische Diskussionen zu führen. “

Nachdem die Gruppe die relativen Stärken und Schwächen der Orientierungen auf dem Intercultural Development Continuum (IDC, die dem IDI zugrunde liegende Theorie) verstanden hatte, war es an der Zeit, die verborgenen Annahmen der Organisation genauer zu untersuchen. Durch Übungen, die die Gruppe dazu veranlassten, über die unsichtbaren Aspekte der Kultur nachzudenken, begann McKnight, die verborgenen Regeln der dominierenden Kultur in unserem Land und in seinen eigenen Büros zu erkennen. McKnight begann zu sehen, wie verschiedene Personalrichtlinien einige Stile und Ansätze unbeabsichtigt privilegieren, während andere marginalisiert werden. Dies machte die Organisation sich ihrer Normen bewusster und verdeutlichte den Menschen, dass das Aussprechen von „So machen wir das hier“ dazu führte, dass Unterschiede auf ein Minimum reduziert wurden.

"Ich bin ein direkter Kommunikator", sagt Christiansen. „Und es hat mir in meiner Karriere sehr gut gedient. Jetzt kann ich jedoch erkennen, dass mein Kommunikationsstil eine persönliche und kulturelle Präferenz ist. “Christiansen ist sich bewusst, dass kulturell kompetenter zu sein bedeutet, offener für andere Kommunikationsstile zu sein und aktiv darauf hinzuarbeiten, dass ich akzeptiere und entgegenkomme.

Veränderungen für echte Ergebnisse umsetzen

Karyn Sciortino Johnson diskutiert auf einem IDI-Workshop aufkommende Spannungspunkte.

Bald war McKnight bereit, das Gelernte in die Praxis umzusetzen. Der nächste Schritt bestand darin, sogenannte Action Learning Teams zu bilden, kleine Gruppen, deren Aufgabe es ist, mithilfe der neuen interkulturellen Kompetenzmentalität organisatorische Veränderungen herbeizuführen. Fast die Hälfte aller Mitarbeiter der Stiftung nahm an einem Action Learning Team teil. Nachdem die Mitarbeiter die wichtigsten Bereiche ermittelt hatten, in denen sie empfohlen hatten, Änderungen an Richtlinien und Verfahren vorzunehmen, konzentrierte sich McKnight auf drei Schwerpunkte für die Action-Learning-Teams: vertieftes Lernen, Gewährung von Stipendien und Beurlaubung von Mitarbeitern in Bezug auf Trauer und Feiertage. Jedes Team wurde beauftragt, Feedback von seinen Kollegen zu sammeln, einen Plan zu entwickeln und spezifische Empfehlungen abzugeben.

"Das einfachste war Human Resources", sagt Christiansen. „Eines der Ergebnisse war die Entscheidung, von 11 zugewiesenen Feiertagen zu 12 nicht zugewiesenen Feiertagen zu wechseln, die die Menschen selbst auswählen und dann beobachten.“ Selbst eine scheinbar einfache Änderung wie diese war nicht so einfach. „Der Wechsel hat Auswirkungen auf die Einrichtungen, den Empfang, den Betrieb und die Mitarbeiter im Personalbereich“, sagt sie. Am Ende konnte die Gruppe die Änderung umsetzen.

Im Sommer 2017 hielt die Gruppe eine Klausurtagung für alle Mitarbeiter ab, die einen Meilenstein für all diese Monate des Lernens und Testens neuer Ideen darstellte. Die Moderatoren gaben die Ergebnisse einer kürzlich vorgenommenen Neubewertung des Personals bekannt. Alle fragten sich, ob die Zeit, das Geld und die Mühen, die die McKnight-Mitarbeiter in den letzten 18 Monaten investiert hatten, zu einer höheren Effektivität bei der interkulturellen Entwicklung führten. Laut IDI-Trainern ist der Übergang von der Minimierung zur Akzeptanz, der nächsten Ausrichtung auf das Entwicklungskontinuum, einer der schwierigsten. Die meisten Organisationen wechseln nicht sofort. Als sich herausstellte, dass McKnights interkulturelle Entwicklung tatsächlich auf Akzeptanz übergegangen war, brach der Raum in Beifall aus und es gab ein kollektives „Whoop!“ Bei den Nachrichten über die Entwicklungsverschiebung.

Nate Wade diskutiert Struktur und Verantwortlichkeit während eines IDI-Personalretreats.

Auf dem Personalretreat machte Wolford deutlich, dass das Engagement der Stiftung für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion nicht mit den IDI-Mitarbeiterschulungen endet. „Wir sehen es als unternehmenskritisch an, dass unsere Mitarbeiter besser gerüstet sind, um sich auf Unterschiede einzulassen, und die IDI war ein Instrument, um die Organisationskapazität und -effektivität zu steigern“, sagt sie. „Der nächste Schritt besteht darin, diese Entwicklung fortzusetzen und gleichzeitig unseren Schwerpunkt zu erweitern, um Vielfalt, Gerechtigkeit und Einbeziehung durch unsere Richtlinien, Praktiken und Verhaltensweisen voranzutreiben. Wir haben einige nächste Schritte identifiziert, einschließlich vertieftes Lernen in Bezug auf implizite Voreingenommenheit und strukturellen Rassismus, um unsere Strategie und unseren Ansatz zu informieren. Anhand unserer Erkenntnisse aus dieser ersten Arbeitsphase werden wir überlegen, wie wir uns unserer externen Rolle als Geldgeber, Arbeitgeber, Wirtschaftseinheit, institutioneller Investor, Convenor und Vordenker nähern. “

Institutionenweite Veränderungen zum Besseren

McKnight hat als direktes Ergebnis der IDI-Arbeit eine Reihe von Änderungen vorgenommen. Eine Programmadministratorin im internationalen Team widmet nun 40 Prozent ihrer Zeit der Unterstützung der DEI-Arbeit. Ein DEI-Beratungsausschuss - bestehend aus Wolford, Christiansen und Kara Carlisle, dem Vizepräsidenten für Programme, sowie den drei Leitern der ursprünglichen Lernteams - hat sich zusammengeschlossen, um die mit dem DEI-Personal zusammenhängende Arbeit zu leiten. Im Januar dieses Jahres veröffentlichte McKnight eine öffentliche Stellungnahme Engagement für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion. Das Grantmaking Action Learning Team entwickelte einen Plan, um demografische Benchmarkdaten des Vorstands und des Personals der Stipendiaten zu sammeln, die eine McKnight-Finanzierung beantragen.

Wolford hat alle - unabhängig von Position oder Abteilung - gebeten, 5 Prozent ihrer Zeit für Diversity, Gerechtigkeit und Inklusion zu veranschlagen. Dies kann alles von kontinuierlichem Einzelcoaching bis hin zum Lernen von Stipendiaten, die in der Gerechtigkeitsarbeit führend sind, bedeuten. Oder es kann bedeuten, dass verschiedene Ergebnisse der Stipendienvergabe aktiv verfolgt werden, beispielsweise die laufende Arbeit des Art-Teams im Rahmen der Racial Equity Funders Collaborative oder die Erkundung verschiedener Community-Partner durch das Mississippi River-Team.

Und es sind nicht nur die Programmteams, die Strategien entwickeln, um DEI in ihre Arbeit zu integrieren. Die Finanz-, Kommunikations- und Betriebsteams haben auch nach Möglichkeiten gesucht, DEI in ihre Geschäftspraktiken einzubeziehen. Das Team an der Rezeption und in den Räumlichkeiten entwickelte Ideen, um die Meetingfläche von McKnight noch einladender und integrativer zu gestalten. Das Kommunikationsteam untersuchte, wie integrativere Bilder und Sprachen verwendet werden können, und unternahm Schritte, um die Website für Benutzer mit unterschiedlichen Fähigkeiten zugänglicher zu machen. Bei einem Manager-Meeting fragte der IT-Direktor: „Haben wir Anleitungen, wie wir mit Geschäftspartnern über Vielfalt sprechen können? Weil ich mit einer Partnerorganisation sprechen möchte, deren Mitarbeiter keine Unterschiede aufweisen. “

"Wir erkennen, dass dies eine Reise ist, und wir werden es nicht immer richtig machen", sagt Wolford. „Wir hatten unangenehme Gespräche und Momente der Bestürzung. Wir werden immer ungeduldig sein, um die Ergebnisse schneller zu sehen. Trotzdem fühlen wir uns durch das gemeinsame Engagement von Vorstand und Mitarbeitern ermutigt, die Werte und Visionen, die wir mit und für unsere Gemeinschaft suchen, besser zu verkörpern. “


Weitere Informationen zu MCF-Diensten in diesem Bereich erhalten Sie von Camille Cyprian, MCF-Direktor für Programmstrategie und Vielfalt, Gerechtigkeit und Integration unter 612-335-3556.

Dennis Cass ist ein Autor, dessen Arbeiten im New York Times Magazine, in Mother Jones und im Online-Journal Slate erschienen sind. 

Thema: Diversity Equity & Inclusion

April 2018

Deutsch
English ˜اَف صَومالي Français العربية 简体中文 ພາສາລາວ Tiếng Việt हिन्दी 한국어 ភាសាខ្មែរ Tagalog Español de Perú Español de México Hmoob አማርኛ Deutsch