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La diferencia que hace la diferencia

Nuestra experiencia en el desarrollo de competencias interculturales.

Este artículo apareció originalmente en la edición de primavera de 2018 de Dando foro. Se adapta y publica aquí con permiso del Consejo de Fundaciones de Minnesota.

Mientras discutían las tendencias en las disparidades raciales en la educación y el empleo en Minnesota, los miembros de la junta directiva y del personal de la Fundación McKnight preguntaron qué más podían hacer para cerrar tales disparidades desconcertantes. Si bien la fundación familiar privada tenía un largo legado de defender y demostrar la equidad en sus donaciones y asociaciones con la comunidad, el consejo se dio cuenta de que todavía tenía mucho más que hacer para comprender completamente los complejos matices de la diversidad, la equidad y la inclusión. En otras palabras, no sabían lo que aún necesitaban saber.

Kate Wolford, presidenta de la Fundación McKnight, comprendió la importancia de la solicitud de la junta. "Dados los dramáticos cambios demográficos en nuestras comunidades, los datos profundos y persistentes sobre el racismo estructural y los comentarios de los socios comunitarios, vimos cómo esta búsqueda podría mejorar el impacto de nuestra concesión de subvenciones", dice ella.

Wolford trabajó estrechamente con Bernadette Christiansen, vicepresidenta de operaciones, para considerar los próximos pasos. Christiansen investigó cómo otras fundaciones incorporaban la diversidad, la equidad y la inclusión en su trabajo de manera significativa. McKnight eligió un enfoque de desarrollo y se centró en la competencia intercultural como plataforma sobre la cual construir su marco de diversidad, equidad e inclusión.

McKnight decidió obtener la ayuda de MCF, que acababa de comenzar a ofrecer servicios de consultoría a sus miembros. McKnight contrató a MCF para crear y ofrecer una serie de oportunidades grupales e individuales para comprender y desarrollar la competencia intercultural. El personal de MCF emparejado con One Ummah Consulting, un grupo de consultoría local que se especializa en el desarrollo intercultural para liderar el trabajo con la junta y el personal de McKnight. Alfonso Wenker de MCF (ahora en Dinámica del equipo) y Nehwr Abdul-Wahid de One Ummah Consulting co-facilitó el inicio de un viaje de por vida para la junta y el personal de McKnight.

En la primera sesión, los facilitadores presentaron al grupo el Inventario de Desarrollo Intercultural (IDI), un instrumento para comprender la competencia cultural y una herramienta utilizada para medir la capacidad de las personas para reconocer y navegar las diferencias culturales con mayores niveles de complejidad. Este enfoque de desarrollo se centra en parte en desarrollar una comprensión de la diferencia entre lo que se llama cultura objetiva y subjetiva.

"La cultura objetiva es el arte, el lenguaje, la comida", dice Wenker. "La cultura subjetiva se compone de todas las formas invisibles en las que somos como somos, como si usted hace o no contacto visual con alguien cuando habla con ellos". La cultura subjetiva es donde viven los significados detrás del contacto visual.

Las diferencias en la cultura objetiva son fáciles de detectar. La cultura subjetiva es más difícil de ver. Ahí es donde entra la IDI. La junta de McKnight y los miembros del personal tomaron el instrumento de 50 preguntas en línea. Cada consejo y miembro del personal recibieron su evaluación individual, y una vez que se completaron todas las evaluaciones, también se generó un perfil de grupo que refleja la organización en su conjunto.

Frente a la difícil verdad

El perfil de McKnight reflejó una orientación de Minimización y, según los capacitadores de IDI, el 67% de las personas que toman la IDI utilizan una mentalidad de Minimización, que está marcada por una comprensión de la diferencia cultural y al mismo tiempo confía demasiado en las supuestas coincidencias entre los grupos. Las personas con este perfil pueden ver la diferencia en el resumen o en la superficie, pero pueden descontar (minimizar) cómo las diferencias culturales influyen en los comportamientos, las políticas y las prácticas.

"Minimización significa que estoy escuchando la diferencia", agrega Wenker. "Pero estoy escuchando la igualdad. Le hago señas con una mano y le digo: 'Venga, sea diferente'. Pero con la otra mano le doy el brazo rígido. Desde el punto de vista de la organización, decimos que queremos perspectivas diferentes, pero luego, cuando incorporamos personas de diversos orígenes, los incorporamos para lograr la igualdad ".

Saber que su perfil organizacional estaba en minimización fue un llamado a la acción para muchos miembros del personal de McKnight. "Este es un grupo de personas que son de alto rendimiento. Aprender que el perfil de nuestro grupo estaba en minimización, al igual que el 67% de las personas, mostró que en el área de competencia intercultural, teníamos mucho margen de mejora ", dijo Christiansen. “Hubo un deseo inmediato de que me comprometiera a que el grupo volvería a tomar la evaluación en 18 meses. La gente quería ver crecimiento y desarrollo ".

Nehrwr Abdul-Wahid dirige al personal de la Fundación McKnight en una sesión de estrategias de interculturalización intercultural.

La IDI describe la capacidad actual al mismo tiempo que indica qué tipo de aprendizaje se requiere para desarrollar una mayor capacidad. El personal de McKnight pasó 18 meses trabajando para desarrollar esas competencias, y sus facilitadores dirigieron la organización a través de una serie de siete talleres intensivos para todo el personal. Además, McKnight hizo el entrenamiento disponible para individuos y equipos.

Abdul-Wahid explica que el desafío con la minimización es que uno de sus componentes clave es tanto una fortaleza como una fuente de interferencia. "Necesitamos puntos en común para reconocer la humanidad de cada uno", dice. “Reconocer las similitudes entre culturas y tener expectativas compartidas es una fortaleza. Pero la minimización conduce a una dependencia excesiva de lo común. La minimización quiere un ambiente de confort. La minimización es contraria al conflicto. Hay una incapacidad para tener discusiones honestas y auténticas ".

Una vez que el grupo comprendió las fortalezas y debilidades relativas de las orientaciones en el Continuo de Desarrollo Intercultural (IDC, la teoría en la que se basa la IDI), llegó el momento de explorar más a fondo las suposiciones ocultas de la organización. A través de ejercicios que empujaron al grupo a pensar sobre los aspectos invisibles de la cultura, McKnight comenzó a ver las reglas ocultas de la cultura dominante en nuestro país y en sus propias oficinas. McKnight comenzó a ver cómo varias políticas de RR.HH. pueden privilegiar involuntariamente algunos estilos y enfoques mientras marginan a otros. Esto hizo que la organización fuera más consciente de sus normas y ayudó a la gente a ver que decir "así es como hacemos las cosas aquí" fue el sonido de minimizar las diferencias.

"Soy un comunicador directo", dice Christiansen. "Y me ha servido muy bien en mi carrera. Pero ahora puedo ver que mi estilo de comunicación es una preferencia personal y cultural ". Christiansen se da cuenta de que ser culturalmente competente significa ser más abierto a otros estilos de comunicación y trabajar activamente para ser más aceptado y acomodado.

Implementando el cambio para resultados reales

Karyn Sciortino Johnson analiza los puntos de tensión emergentes durante un taller de IDI.

Pronto, McKnight estuvo listo para comenzar a poner en práctica lo que aprendieron. El siguiente paso fue formar lo que se llama Equipos de Aprendizaje de Acción, grupos pequeños encargados de traer un cambio organizativo utilizando la nueva mentalidad de competencia intercultural. Casi la mitad de todos los empleados de la Fundación participaron en un Equipo de Aprendizaje de Acción. Después de que el personal identificó las áreas clave en las que recomendaron ver cambios en las políticas y procedimientos, McKnight estableció tres áreas de enfoque para los Equipos de Aprendizaje de Acción: políticas de aprendizaje más profundo, otorgamiento de subsidios y permisos de empleados en caso de duelo y feriados. Cada equipo se encargó de recopilar los comentarios de sus colegas, desarrollar un plan y hacer recomendaciones específicas.

"El más simple fue Recursos Humanos", dice Christiansen. "Uno de los resultados fue la decisión de pasar de tener 11 días feriados asignados a 12 días no asignados que las personas eligen por sí mismos y luego observan". Incluso un cambio aparentemente simple como este no fue tan simple. "El cambio tiene ramificaciones para las instalaciones, para la recepción, para las operaciones y para las personas en recursos humanos", dice ella. Al final, el grupo pudo implementar el cambio.

En el verano de 2017, el grupo realizó un retiro para todo el personal que marcó un punto culminante de todos estos meses de aprendizaje y prueba de nuevas ideas. Los facilitadores revelaron los resultados de una reciente reevaluación que el personal había tomado. Todos se preguntaron si el tiempo, el dinero y el esfuerzo que los empleados de McKnight invirtieron durante los 18 meses dieron como resultado una mayor eficacia en el desarrollo intercultural. Los instructores de IDI dicen que el cambio de Minimización a Aceptación, la siguiente orientación en el continuo del desarrollo, es uno de los más difíciles; La mayoría de las organizaciones no cambian de inmediato. Cuando se reveló que el desarrollo intercultural de McKnight se había desplazado a la aceptación, la sala se convirtió en un aplauso y hubo un "¡Whoop!" Colectivo en la noticia del cambio de desarrollo.

Nate Wade analiza la estructura y la responsabilidad durante un retiro del personal de IDI.

En el retiro del personal, Wolford dejó en claro que el compromiso de la Fundación con la diversidad, la equidad y la inclusión no terminó con las capacitaciones del personal de la IDI. "Consideramos que es fundamental para la misión que nuestro personal esté mejor preparado para participar en las diferencias, y que la IDI fue una herramienta que nos ayuda a aumentar la capacidad y la eficacia de la organización", dice. “El siguiente paso es continuar con este desarrollo al tiempo que aumenta nuestra área de enfoque para promover la diversidad, la equidad y la inclusión a través de nuestras políticas, prácticas y comportamientos. Hemos identificado algunos pasos siguientes que incluyen un aprendizaje más profundo sobre el sesgo implícito y el racismo estructural para informar nuestra estrategia y enfoque. Utilizando lo que hemos aprendido en esta fase inicial de trabajo, consideraremos cómo abordamos nuestra función externa como financiador, empleador, entidad económica, inversionista institucional, coordinador y líder de opinión ".

Cambios en toda la institución para mejor

McKnight ha implementado una serie de cambios como resultado directo del trabajo de IDI. Un administrador de programas en el equipo internacional ahora está dedicando el 40 por ciento de su tiempo a apoyar el trabajo de DEI. Se formó un comité asesor de DEI, formado por Wolford, Christiansen y Kara Carlisle, vicepresidenta de programas, junto con los tres jefes de personal de los equipos de aprendizaje originales, para guiar el trabajo relacionado con el personal en DEI. En enero de este año, McKnight lanzó un declaración pública de compromiso con la diversidad, equidad e inclusión. El Equipo de Aprendizaje de Acción para Donaciones desarrolló un plan para recopilar datos demográficos de referencia de la junta y el personal de los beneficiarios que solicitan fondos de McKnight.

Wolford les ha pedido a todos, independientemente de su posición o departamento, que hagan un presupuesto del 5 por ciento de su tiempo para centrarse intencionalmente en la diversidad, la equidad y la inclusión. Esto puede significar cualquier cosa, desde un entrenamiento individual continuo hasta aprender de los beneficiarios que son líderes en el trabajo de equidad. O puede significar la búsqueda activa de diferentes resultados de otorgamiento de subvenciones, como el trabajo continuo del equipo de arte como parte de Racial Equity Funders Collaborative, o la exploración del equipo del río Mississippi de diversos socios de la comunidad.

Y no son solo los equipos del programa quienes están diseñando estrategias para integrar DEI en su trabajo. Los equipos de finanzas, comunicaciones y operaciones también han buscado formas de incorporar DEI en sus prácticas. El equipo de recepción e instalaciones realizó una lluvia de ideas sobre cómo hacer que el espacio para reuniones de McKnight sea aún más acogedor e inclusivo. El equipo de comunicaciones examinó cómo utilizar imágenes e idioma más inclusivos y tomó medidas para hacer que su sitio web sea más accesible para usuarios con diferentes capacidades. En una reunión de gerentes, el director de TI preguntó: “¿Tenemos alguna guía sobre cómo hablar con los socios comerciales sobre la diversidad? Porque me gustaría hablar con una organización socia que no tiene diversidad en su personal ".

"Reconocemos que esto es un viaje, y no siempre lo haremos bien", dice Wolford. “Hemos tenido conversaciones incómodas y momentos de consternación. Siempre estaremos impacientes por ver los resultados más rápido. Aun así, nos alienta el compromiso compartido entre la junta directiva y el personal para encarnar más plenamente los valores y la visión que buscamos con y para nuestra comunidad ".


Para más información sobre los servicios de MCF en esta área, contáctese con Camille chipriota, Director de Estrategia y Diversidad, Equidad e Inclusión del Programa de MCF al 612-335-3556.

Dennis Cass es un escritor cuyo trabajo ha aparecido en la revista New York Times, Mother Jones y la revista en línea Slate. 

Tema: Diversidad Equidad e Inclusión

abril 2018

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