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La différence qui fait la différence

Notre expérience en développement de compétences interculturelles

Cet article a paru dans le numéro du printemps 2018 de Forum de dons. Il est adapté et affiché ici avec l'autorisation du Minnesota Council on Foundations.

Alors qu'ils discutaient de l'évolution des disparités raciales dans l'éducation et l'emploi au Minnesota, les membres du conseil d'administration et du personnel de la McKnight Foundation ont demandé ce qu'ils pourraient faire de plus pour réduire ces disparités vexantes. Bien que la fondation familiale privée ait longtemps défendu et démontré l'équité dans ses subventions et ses partenariats communautaires, le conseil s'est rendu compte qu'il lui restait encore beaucoup à faire pour comprendre pleinement les nuances complexes de la diversité, de l'équité et de l'inclusion. En d'autres termes, ils ne savaient pas ce qu'ils avaient encore besoin de savoir.

Kate Wolford, présidente de la McKnight Foundation, a compris l'importance de la demande du conseil. «Compte tenu des changements démographiques dramatiques dans nos communautés, des données profondes et persistantes sur le racisme structurel et des commentaires des partenaires communautaires, nous avons vu comment cette quête pourrait améliorer l'impact de nos subventions», a-t-elle déclaré.

Wolford a travaillé en étroite collaboration avec Bernadette Christiansen, vice-présidente des opérations, pour envisager les prochaines étapes. Christiansen a étudié comment d'autres fondations intégraient de manière significative la diversité, l'équité et l'inclusion dans leur travail. McKnight a choisi une approche de développement et s'est concentré sur les compétences interculturelles en tant que plateforme sur laquelle bâtir son cadre de diversité, d'équité et d'inclusion.

McKnight a décidé de faire appel à MCF, qui venait juste de commencer à offrir des services de conseil à ses membres. McKnight a demandé à MCF de créer et de fournir une série d’occasions collectives et individuelles pour comprendre et développer les compétences interculturelles. Le personnel de MCF jumelé avec Un conseil Ummah, un groupe de conseil local spécialisé dans le développement interculturel qui dirigera le travail avec le conseil d’administration et le personnel de McKnight. Alfonso Wenker de MCF (maintenant à Dynamique d'équipe) et Nehwr Abdul-Wahid de One Ummah Consulting ont co-animé le début d’un long voyage pour le conseil d’administration et le personnel de McKnight.

Lors de la première séance, les animateurs ont présenté au groupe l'inventaire du développement interculturel (IDI), un instrument de compréhension de la compétence culturelle et un outil utilisé pour mesurer la capacité des personnes à reconnaître et à gérer les différences culturelles avec un niveau de complexité accru. Cette approche développementale vise en partie à développer une compréhension de la différence entre ce qu'on appelle la culture objective et subjective.

«La culture objective, c’est l’art, la langue, la nourriture», déclare Wenker. «La culture subjective est constituée de toutes les manières inédites dont nous sommes ce que nous sommes, par exemple si vous établissez un contact visuel avec quelqu'un lorsque vous lui parlez.» La culture subjective est le lieu où la signification du contact visuel se vit.

Les différences de culture objective sont faciles à repérer. La culture subjective est plus difficile à voir. C’est là que l’IDI entre en jeu. Les membres du conseil d’administration et du personnel de McKnight ont pris l’instrument en 50 questions en ligne. Chaque conseil et membre du personnel a reçu son évaluation individuelle et un profil de groupe reflétant l’organisation dans son ensemble a également été généré une fois toutes les évaluations terminées.

Faire face à la difficile vérité

Le profil de McKnight reflète une orientation de minimisation et, selon les formateurs de l'IDI, 67% des personnes qui suivent l'IDI utilisent un état d'esprit de minimisation - caractérisé par une compréhension de la différence culturelle tout en s'appuyant trop sur les similitudes supposées entre les groupes. Les personnes ayant ce profil peuvent voir la différence, de manière abstraite ou superficielle, mais peuvent minimiser (minimiser) l’impact significatif des différences culturelles sur les comportements, les politiques et les pratiques.

«La minimisation signifie que j'écoute la différence», ajoute Wenker. «Mais j'entends la même chose. Je fais signe d'une main et je dis: 'Viens être différent.' Mais avec l'autre main je donne le bras raide. Sur le plan organisationnel, nous disons que nous voulons des perspectives différentes, mais ensuite, lorsque nous faisons appel à des personnes d'origines diverses, nous les embarquons pour qu'elles soient identiques. »

Apprendre que leur profil organisationnel était en minimisation constituait un appel à l'action pour de nombreux membres du personnel de McKnight. «C’est un groupe de personnes très performantes. Apprendre que notre profil de groupe était en minimisation - tout comme 67% des personnes - a montré que dans le domaine de la compétence interculturelle, nous avions encore beaucoup à faire », a déclaré Christiansen. «Je souhaitais immédiatement que le groupe répète l'évaluation dans 18 mois. Les gens voulaient voir la croissance et le développement. "

Nehrwr Abdul-Wahid dirige le personnel de la Fondation McKnight lors d'une session sur les stratégies de transition interculturelles.

L'IDI décrit la capacité actuelle tout en indiquant le type d'apprentissage requis pour renforcer la capacité. Le personnel de McKnight a passé 18 mois à développer ces compétences et ses animateurs ont dirigé l’organisation à travers une série de sept ateliers intensifs pour l’ensemble du personnel. En outre, McKnight a mis en place un coaching pour les individus et les équipes.

Abdul-Wahid explique que le défi de la minimisation est qu'un de ses composants clés est à la fois une force et une source d'interférence. «Nous avons besoin d'un point commun pour reconnaître l'humanité des uns et des autres», a-t-il déclaré. «Reconnaître les similitudes entre les cultures et avoir des attentes communes est un atout. Mais la minimisation conduit à une dépendance excessive des points communs. La minimisation veut un environnement de confort. La minimisation est opposée aux conflits. Il est impossible d'avoir des discussions honnêtes et authentiques. "

Une fois que le groupe a compris les forces et les faiblesses relatives des orientations du continuum de développement interculturel (IDC, la théorie sur laquelle est basé l'IDI), il était temps d'explorer plus en profondeur les hypothèses cachées de l'organisation. À travers des exercices qui ont poussé le groupe à réfléchir aux aspects invisibles de la culture, McKnight a commencé à comprendre les règles cachées de la culture dominante dans notre pays et dans ses propres bureaux. McKnight a commencé à comprendre comment diverses politiques en matière de ressources humaines peuvent, sans le vouloir, privilégier certains styles et approches tout en marginalisant d’autres. Cela a rendu l’organisation plus consciente de ses normes et a aidé les gens à comprendre que dire «c’est comme ça que nous faisons les choses ici» c’est le son de minimiser les différences.

«Je suis un communicateur direct», dit Christiansen. «Et cela m’a très bien servi dans ma carrière. Mais maintenant, je peux voir que mon style de communication est une préférence personnelle et culturelle. »Christiansen réalise que pour être compétent sur le plan culturel, il faut être plus ouvert aux autres styles de communication et travailler activement pour être plus tolérant et plus accommodant.

Mettre en œuvre le changement pour de vrais résultats

Karyn Sciortino Johnson discute des points de tension émergents lors d'un atelier IDI.

Bientôt, McKnight était prêt à mettre en pratique ce qu'ils avaient appris. L'étape suivante consistait à former ce que l'on appelle des équipes d'apprentissage par l'action, de petits groupes chargés d'apporter des changements organisationnels en utilisant le nouvel état d'esprit de compétences interculturelles. Près de la moitié des employés de la Fondation ont participé à une équipe d'apprentissage par l'action. Une fois que le personnel a identifié les domaines clés pour lesquels il recommandait de modifier les politiques et les procédures, McKnight a défini trois domaines d’intervention prioritaires pour les équipes d’apprentissage par action: approfondissement des connaissances, octroi de subventions et congés des employés en cas de deuil et de vacances. Chaque équipe était chargée de recueillir les commentaires de leurs collègues, d'élaborer un plan et de formuler des recommandations spécifiques.

«Le plus simple était celui des ressources humaines», déclare Christiansen. «L'un des résultats a été la décision de passer de 11 jours de vacances assignés à 12 jours de vacances non attribués que les gens choisissent eux-mêmes et observent par la suite.» Même un changement apparemment simple comme celui-ci n'était pas si simple. «Le changement a des conséquences sur les installations, la réception, les opérations et les ressources humaines», dit-elle. En fin de compte, le groupe a pu mettre en œuvre le changement.

À l'été 2017, le groupe a organisé une retraite pour l'ensemble du personnel qui a marqué la fin de tous ces mois d'apprentissage et de test de nouvelles idées. Les facilitateurs ont révélé les résultats d’une récente réévaluation effectuée par le personnel. Tout le monde se demandait si le temps, l'argent et les efforts investis par les employés de McKnight au cours de ces 18 mois avaient permis d'accroître l'efficacité du développement interculturel. Les formateurs de l'IDI affirment que le passage de la minimisation à l'acceptation, la prochaine orientation sur le continuum du développement, est l'un des plus difficiles; la plupart des organisations ne changent pas immédiatement. Quand il a été révélé que le développement interculturel de McKnight était effectivement passé à Acceptance, la salle s'est mise à applaudir et il y a eu un «Whoop!» Collectif à la nouvelle du changement de développement.

Nate Wade discute de la structure et de la responsabilité lors d'une retraite du personnel de l'IDI.

Lors de la retraite du personnel, Wolford a précisé que l'engagement de la Fondation en matière de diversité, d'équité et d'inclusion ne s'est pas arrêté aux formations du personnel de l'IDI. «Nous considérons qu'il est essentiel que notre personnel soit mieux armé pour faire face aux différences et l'IDI était l'un des outils qui nous permettait d'accroître la capacité et l'efficacité de l'organisation», a-t-elle déclaré. «L'étape suivante consiste à poursuivre ce développement tout en élargissant notre champ d'action pour faire progresser la diversité, l'équité et l'inclusion par le biais de nos politiques, pratiques et comportements. Nous avons identifié quelques prochaines étapes, notamment un apprentissage plus approfondi sur les préjugés implicites et le racisme structurel, pour éclairer notre stratégie et notre approche. En utilisant ce que nous avons appris au cours de cette phase initiale de travail, nous examinerons comment nous abordons notre rôle externe en tant que bailleur de fonds, employeur, entité économique, investisseur institutionnel, organisateur et leader intellectuel. ”

Des changements institutionnels pour le mieux

McKnight a mis en œuvre un certain nombre de modifications résultant directement du travail de l'IDI. Une administratrice de programme de l'équipe internationale consacre maintenant 40% de son temps à soutenir le travail de la DEI. Un comité consultatif de la DEI, composé de Wolford, Christiansen et Kara Carlisle, vice-président des programmes, et des trois responsables des équipes de formation initiales, a été créé pour guider les travaux en rapport avec le personnel consacrés à la DEI. En janvier de cette année, McKnight a publié un déclaration publique d'engagement envers la diversité, l'équité et l'inclusion. L’Équipe d’apprentissage par l’action subventionnaire a élaboré un plan de collecte de données démographiques de référence sur le conseil d’administration et le personnel des bénéficiaires qui demandent un financement par McKnight.

Wolford a demandé à chacun - quel que soit son poste ou son département - de prévoir 5% de son temps pour se consacrer volontairement à la diversité, à l'équité et à l'inclusion. Cela peut signifier n'importe quoi, du coaching individuel continu à l'apprentissage des bénéficiaires qui sont des leaders dans le travail sur l'équité. Cela peut également signifier rechercher activement différents résultats en matière d'octroi de subventions, tels que les travaux en cours de l'équipe artistique dans le cadre du Racial Equity Funders Collaborative ou l'exploration de divers partenaires communautaires par l'équipe du Mississippi River.

Et ce ne sont pas seulement les équipes de programme qui élaborent la stratégie pour intégrer DEI dans leur travail. Les équipes des finances, des communications et des opérations ont également cherché des moyens d’incorporer le DEI à leurs pratiques. L'équipe de la réception et des installations a mis au point des solutions pour rendre l'espace de réunion de McKnight encore plus accueillant et inclusif. L'équipe des communications a examiné la manière d'utiliser des images et un langage plus inclusifs et a pris des mesures pour rendre son site Web plus accessible aux utilisateurs dotés de capacités différentes. Lors d'une réunion de responsables, le responsable informatique a demandé: «Avons-nous des indications sur la manière de parler de la diversité à des partenaires commerciaux? Parce que j'aimerais parler à une organisation partenaire qui ne compte pas beaucoup de personnel parmi ses employés. "

«Nous reconnaissons qu'il s'agit d'un voyage et nous ne réussirons pas toujours comme il faut», déclare Wolford. «Nous avons eu des conversations inconfortables et des moments de consternation. Nous serons toujours impatients de voir les résultats plus rapidement. Malgré tout, nous sommes encouragés par l’engagement commun du conseil d’administration et du personnel à incarner davantage les valeurs et la vision que nous recherchons avec et pour notre communauté. »


Pour plus d'informations sur les services MCF dans ce domaine, contactez Camille Cyprian, Directeur de la stratégie de programme et de la diversité, de l’équité et de l’inclusion au 612-335-3556.

Dennis Cass est un écrivain dont les travaux ont paru dans le New York Times Magazine, Mother Jones et le journal en ligne Slate. 

Sujet: Équité de la diversité et inclusion

avril 2018

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