Bỏ qua nội dung
10 đọc tối thiểu

Sự khác biệt tạo nên sự khác biệt

Kinh nghiệm của chúng tôi với việc phát triển năng lực liên văn hóa

Bài viết này ban đầu xuất hiện trong số báo Xuân 2018 của Diễn đàn tặng. Nó được điều chỉnh và đăng ở đây với sự cho phép của Hội đồng Cơ sở Minnesota.

Trong khi thảo luận về xu hướng chênh lệch chủng tộc trong giáo dục và việc làm ở Minnesota, hội đồng quản trị và nhân viên tại Tổ chức McKnight đã hỏi họ có thể làm gì hơn nữa để chấm dứt sự chênh lệch lớn như vậy. Trong khi nền tảng gia đình tư nhân có một di sản dài để bảo vệ và thể hiện sự công bằng trong việc cấp phép và hợp tác cộng đồng, hội đồng quản trị nhận ra rằng vẫn còn nhiều việc phải làm để hiểu đầy đủ các sắc thái phức tạp của sự đa dạng, công bằng và hòa nhập. Nói cách khác, họ không biết những gì họ vẫn cần biết.

Kate Wolford, chủ tịch của McKnight Foundation, hiểu tầm quan trọng của yêu cầu của hội đồng quản trị. Có những thay đổi lớn về nhân khẩu học trong cộng đồng của chúng tôi, dữ liệu sâu sắc và liên tục về phân biệt chủng tộc cấu trúc và phản hồi từ các đối tác cộng đồng, chúng tôi đã thấy nhiệm vụ này có thể tăng cường tác động của việc tài trợ của chúng tôi như thế nào, cô nói.

Wolford đã làm việc chặt chẽ với Bernadette Christiansen, phó chủ tịch hoạt động, để xem xét các bước tiếp theo. Christiansen đã nghiên cứu làm thế nào các nền tảng khác được kết hợp sự đa dạng, công bằng và đưa vào công việc của họ theo những cách có ý nghĩa. McKnight đã chọn một cách tiếp cận phát triển và tập trung vào năng lực liên văn hóa làm nền tảng để xây dựng khuôn khổ đa dạng, công bằng và hòa nhập.

McKnight quyết định tranh thủ sự giúp đỡ của MCF, công ty mới bắt đầu cung cấp dịch vụ tư vấn cho các thành viên của mình. McKnight đã tham gia MCF để tạo và cung cấp một loạt các cơ hội nhóm và cá nhân để hiểu và phát triển năng lực liên văn hóa. Nhân viên MCF bắt cặp với Tư vấn một Ummah, một nhóm tư vấn địa phương chuyên phát triển liên văn hóa để lãnh đạo công việc với ban giám đốc và nhân viên McKnight. Alfonso Wenker của MCF (hiện tại Động lực học nhóm) và Nehwr Abdul-Wahid của One Ummah Consulting đã tạo điều kiện cho sự khởi đầu của một hành trình trọn đời cho hội đồng quản trị và nhân viên của McKnight.

Trong phiên đầu tiên, các điều phối viên đã giới thiệu nhóm với Kho phát triển liên văn hóa (IDI), một công cụ để hiểu về năng lực văn hóa và là công cụ dùng để đo lường năng lực của mọi người để nhận ra và điều hướng sự khác biệt văn hóa với mức độ phức tạp cao hơn. Cách tiếp cận phát triển này tập trung một phần vào việc phát triển sự hiểu biết về sự khác biệt giữa những gì được gọi là văn hóa khách quan và chủ quan.

Văn hóa khách quan là nghệ thuật, ngôn ngữ, thực phẩm, theo ông Wen Wenker. Văn hóa chủ quan được tạo thành từ tất cả những cách vô hình trong đó chúng ta là chúng ta như thế nào, giống như việc bạn có giao tiếp bằng mắt với ai đó khi bạn nói chuyện với họ hay không. Văn hóa chủ quan là nơi ý nghĩa của cuộc sống giao tiếp bằng mắt.

Sự khác biệt trong văn hóa khách quan rất dễ nhận ra. Văn hóa chủ quan khó nhìn thấy hơn. Đó là nơi IDI đến. Hội đồng McKnight và các nhân viên đã lấy công cụ 50 câu hỏi trực tuyến. Mỗi hội đồng và nhân viên nhận được đánh giá cá nhân của họ, và một hồ sơ nhóm phản ánh toàn bộ tổ chức cũng được tạo ra sau khi tất cả các đánh giá được hoàn thành.

Đối mặt với sự thật khó khăn

Hồ sơ của McKnight phản ánh định hướng Tối thiểu hóa, và theo các giảng viên IDI, 67% những người sử dụng IDI sử dụng tư duy Tối thiểu hóa - được đánh dấu bằng sự hiểu biết về sự khác biệt văn hóa trong khi đồng thời phụ thuộc quá nhiều vào sự tương đồng giả định giữa các nhóm. Những người có hồ sơ này có thể thấy sự khác biệt trong bản tóm tắt hoặc trên bề mặt, nhưng có thể giảm giá (giảm thiểu) mức độ khác biệt văn hóa ảnh hưởng đáng kể đến hành vi, chính sách và thực tiễn.

Tối thiểu hóa có nghĩa là tôi đang lắng nghe sự khác biệt, ông nói thêm về Wenker. Nhưng tôi đang nghe giống nhau. Tôi vẫy tay bằng một tay và tôi nói, 'Hãy trở nên khác biệt'. Nhưng với mặt khác, tôi cho cánh tay cứng. Về mặt tổ chức, chúng tôi nói rằng chúng tôi muốn có những quan điểm khác nhau, nhưng sau đó khi chúng tôi thu hút mọi người từ nhiều nguồn gốc khác nhau, chúng tôi đã đưa họ lên để có sự giống nhau.

Học được rằng hồ sơ tổ chức của họ đã được giảm thiểu là một lời kêu gọi hành động đối với nhiều nhân viên McKnight. Đây là một nhóm những người có thành tích cao. Để biết rằng hồ sơ nhóm của chúng tôi đã được giảm thiểu - giống như 67% số người - cho thấy rằng trong lĩnh vực năng lực liên văn hóa, chúng tôi có rất nhiều cơ hội để cải thiện, theo ông Christiansen. Có một mong muốn ngay lập tức đối với tôi về cam kết rằng nhóm sẽ thực hiện đánh giá lại sau 18 tháng. Mọi người muốn thấy sự tăng trưởng và phát triển.

Nehrwr Abdul-Wahid dẫn dắt nhân viên của McKnight Foundation trong một phiên chiến lược bắc cầu liên văn hóa.

IDI mô tả năng lực hiện tại đồng thời chỉ ra loại hình học tập nào được yêu cầu để xây dựng năng lực lớn hơn. Nhân viên McKnight đã dành 18 tháng làm việc để phát triển những năng lực đó, và những người hỗ trợ của họ đã lãnh đạo tổ chức này thông qua một loạt bảy hội thảo toàn bộ nhân viên chuyên sâu. Ngoài ra, McKnight cung cấp huấn luyện cho các cá nhân và đội.

Abdul-Wahid giải thích rằng thách thức với Tối thiểu hóa là một trong những thành phần chính của nó vừa là sức mạnh vừa là nguồn gây nhiễu. Chúng tôi cần sự phổ biến để nhận ra nhân tính của nhau, anh ấy nói. Nhận ra sự tương đồng giữa các nền văn hóa và có những kỳ vọng chung là một thế mạnh. Nhưng tối thiểu hóa dẫn đến sự phụ thuộc quá mức vào tính phổ biến. Tối thiểu hóa muốn một môi trường thoải mái. Tối thiểu hóa là không thích xung đột. Không có khả năng để có các cuộc thảo luận trung thực, xác thực.

Khi nhóm đã hiểu được những điểm mạnh và điểm yếu tương đối của các định hướng về Sự liên tục phát triển đa văn hóa (IDC, lý thuyết mà IDI dựa trên), đã đến lúc tìm hiểu đầy đủ hơn các giả định ẩn của tổ chức. Thông qua các bài tập thúc đẩy nhóm suy nghĩ về các khía cạnh vô hình của văn hóa, McKnight bắt đầu thấy các quy tắc ẩn của văn hóa thống trị ở nước ta và trong các văn phòng riêng của mình. McKnight bắt đầu thấy các chính sách nhân sự khác nhau có thể vô tình ưu tiên một số phong cách và cách tiếp cận trong khi làm thiệt thòi cho những người khác. Điều này làm cho tổ chức có ý thức hơn về các quy tắc của nó và giúp mọi người thấy rằng nói rằng đó chỉ là cách chúng ta làm mọi thứ xung quanh đây. Đây là âm thanh giảm thiểu sự khác biệt.

Tôi là một người giao tiếp trực tiếp Và nó đã phục vụ tôi rất tốt trong sự nghiệp của tôi. Nhưng bây giờ tôi có thể thấy rằng phong cách giao tiếp của tôi là một sở thích cá nhân và văn hóa. Chuyên gia Christ Christen nhận ra rằng có năng lực văn hóa có nghĩa là cởi mở hơn với các phong cách giao tiếp khác, và tích cực làm việc để chấp nhận và thích nghi hơn.

Thực hiện thay đổi cho kết quả thực

Karyn Sciortino Johnson thảo luận về các điểm căng thẳng mới nổi trong một hội thảo IDI.

Ngay sau đó, McKnight đã sẵn sàng để bắt đầu đưa những gì họ học được vào thực tế. Bước tiếp theo là hình thành cái gọi là Nhóm học tập hành động, các nhóm nhỏ được giao nhiệm vụ mang lại sự thay đổi tổ chức bằng cách sử dụng tư duy năng lực liên văn hóa mới. Gần một nửa số nhân viên Foundation đã tham gia vào một nhóm học tập hành động. Sau khi nhân viên xác định các lĩnh vực chính mà họ đề nghị thay đổi chính sách và thủ tục, McKnight đã giải quyết ba lĩnh vực trọng tâm cho Nhóm Học tập Hành động: học sâu hơn, cấp quyền và nhân viên nghỉ phép chính sách về mất người thân và ngày lễ. Mỗi đội được giao nhiệm vụ thu thập phản hồi từ các đồng nghiệp của họ, xây dựng kế hoạch và đưa ra các khuyến nghị cụ thể.

Một trong những đơn giản nhất là Nhân sự, Giáo sư Christiansen nói. Một trong những kết quả là quyết định thay đổi từ 11 ngày nghỉ được chỉ định sang 12 ngày nghỉ không được chỉ định mà mọi người tự chọn và sau đó quan sát. Ngay cả một thay đổi có vẻ đơn giản như thế này cũng không đơn giản. Công tắc chuyển đổi có sự phân nhánh cho các cơ sở, để tiếp nhận, cho các hoạt động và cho những người làm nhân sự, cô nói. Cuối cùng, nhóm đã có thể thực hiện thay đổi.

Vào mùa hè năm 2017, nhóm đã tổ chức một cuộc rút lui toàn bộ nhân viên, đánh dấu một viên đá cho tất cả những tháng học tập và thử nghiệm những ý tưởng mới. Các điều phối viên tiết lộ kết quả của một cuộc đánh giá lại gần đây mà nhân viên đã thực hiện. Mọi người tự hỏi liệu thời gian, tiền bạc và công sức mà nhân viên McKnight đầu tư trong 18 tháng có dẫn đến hiệu quả tăng lên trong Phát triển liên văn hóa hay không. Các giảng viên của IDI cho biết việc chuyển từ Tối thiểu hóa sang Chấp nhận, định hướng tiếp theo về sự liên tục phát triển, là một trong những khó khăn nhất; hầu hết các tổ chức không thay đổi ngay lập tức. Khi được tiết lộ rằng sự phát triển đa văn hóa của McKnight đã thực sự chuyển sang Chấp nhận, căn phòng đã vỡ òa trong tiếng vỗ tay và có một tập thể Who Whoop !iết khi nghe tin về sự thay đổi phát triển.

Nate Wade thảo luận về cấu trúc và trách nhiệm trong quá trình rút lui của nhân viên IDI.

Khi rút lui nhân viên, Wolford nói rõ rằng cam kết về sự đa dạng, công bằng và hòa nhập của Quỹ không kết thúc với các khóa đào tạo nhân viên IDI. Chúng tôi coi đây là nhiệm vụ quan trọng để nhân viên của chúng tôi được trang bị tốt hơn để thu hút sự khác biệt và IDI là một công cụ giúp chúng tôi tăng cường năng lực và hiệu quả của tổ chức, cô nói. Bước tiếp theo là tiếp tục phát triển này trong khi tăng diện tích tập trung của chúng tôi để thúc đẩy sự đa dạng, công bằng và bao gồm thông qua các chính sách, thực tiễn và hành vi của chúng tôi. Chúng tôi đã xác định một số bước tiếp theo bao gồm tìm hiểu sâu hơn về xu hướng ngầm và phân biệt chủng tộc cấu trúc để thông báo chiến lược và cách tiếp cận của chúng tôi. Sử dụng những gì chúng ta đã học được qua giai đoạn làm việc ban đầu này, chúng ta sẽ xem xét cách chúng ta tiếp cận vai trò bên ngoài của mình như một nhà tài trợ, một chủ nhân, tổ chức kinh tế, nhà đầu tư tổ chức, nhà triệu tập và nhà lãnh đạo tư tưởng.

Thay đổi toàn diện cho tổ chức tốt hơn

McKnight đã thực hiện một số thay đổi do kết quả trực tiếp của công việc IDI. Một quản trị viên chương trình trong nhóm Quốc tế hiện đang dành 40 phần trăm thời gian của mình để hỗ trợ công việc DEI. Một ủy ban tư vấn DEI - bao gồm Wolford, Christiansen và Kara Carlisle, phó chủ tịch chương trình, cùng với ba nhân viên của các nhóm học tập ban đầu - đã thành lập để hướng dẫn công việc liên quan đến nhân viên về DEI. Vào tháng 1 năm nay, McKnight đã phát hành một tuyên bố công khai cam kết về sự đa dạng, công bằng và hòa nhập. Nhóm học tập hành động Grantmaking đã phát triển một kế hoạch thu thập dữ liệu nhân khẩu học chuẩn của hội đồng quản trị và nhân viên của những người được cấp phép xin tài trợ McKnight.

Wolford đã yêu cầu tất cả mọi người - bất kể vị trí hoặc bộ phận - dành ngân sách 5% thời gian của họ để cố ý tập trung vào sự đa dạng, công bằng và hòa nhập. Điều này có thể có nghĩa là bất cứ điều gì từ việc huấn luyện cá nhân liên tục đến học hỏi từ những người được cấp là những người lãnh đạo trong công việc công bằng. Hoặc nó có thể có nghĩa là tích cực theo đuổi các kết quả tài trợ khác nhau, chẳng hạn như hoạt động liên tục của nhóm Nghệ thuật như là một phần của Cộng tác viên tài trợ chủng tộc, hoặc thăm dò các đối tác cộng đồng đa dạng của sông Mississippi.

Và không chỉ các nhóm chương trình đang lên chiến lược về cách tích hợp DEI vào công việc của họ. Các nhóm tài chính, truyền thông và hoạt động cũng đã tìm cách kết hợp DEI vào thực tiễn của họ. Đội ngũ tiếp tân và cơ sở vật chất đã nghĩ ra nhiều cách để làm cho không gian hội nghị của McKnight trở nên thân thiện và hòa nhập hơn. Nhóm truyền thông đã kiểm tra cách sử dụng hình ảnh và ngôn ngữ bao quát hơn và thực hiện các bước để làm cho trang web của nó dễ tiếp cận hơn với người dùng với các khả năng khác nhau. Tại một cuộc họp của giám đốc, giám đốc CNTT đã hỏi, chúng tôi có hướng dẫn nào về cách nói chuyện với các đối tác kinh doanh về sự đa dạng không? Bởi vì tôi muốn nói chuyện với một tổ chức đối tác không có sự đa dạng trong đội ngũ nhân viên của họ.

Chúng tôi nhận ra đây là một hành trình và chúng tôi sẽ không bao giờ hiểu đúng. Chúng tôi đã có những cuộc trò chuyện không thoải mái và những khoảnh khắc bị buộc tội. Chúng tôi sẽ luôn thiếu kiên nhẫn để xem kết quả nhanh hơn. Mặc dù vậy, chúng tôi được khuyến khích bởi sự cam kết chung giữa ban giám đốc và nhân viên để thể hiện đầy đủ hơn các giá trị và tầm nhìn mà chúng tôi tìm kiếm và cho cộng đồng của chúng tôi.


Để biết thêm thông tin về các dịch vụ MCF trong lĩnh vực này, liên hệ Camille Cyprian, Giám đốc Chiến lược và Đa dạng, Công bằng và Bao gồm của MCF tại 612-335-3556.

Dennis Cass là một nhà văn có tác phẩm đã xuất hiện trên Tạp chí New York Times, Mother Jones và tạp chí trực tuyến Slate. 

Đề tài: Đa dạng công bằng & bao gồm

Tháng Tư 2018

Tiếng Việt
English ˜اَف صَومالي Deutsch Français العربية 简体中文 ພາສາລາວ हिन्दी 한국어 ភាសាខ្មែរ Tagalog Español de Perú Español de México Hmoob አማርኛ Tiếng Việt